Was Sie als Führungskraft tun können, damit Teamkonflikte nicht die Zusammenarbeit und den Zusammenhalt im Team stören.

In der letzten Podcast Episode habe ich über den Zusammenhang von Persönlichkeit der Führungskraft und Teamführung gesprochen. Nicht selten sind es gerade die besonderen “Macken” von Führungskräften die zu Konflikten in der Zusammenarbeit mit dem Team führen.

Und Sie können sich vorstellen, dass diese “Macken” nicht nur einmal Gespräch in der Teamküche sind.

Doch manchmal ist es auch genau andersrum. Dann suchen Führungskräfte händeringend nach einer Möglichkeit Konflikte oder Mobbing im Team aufzulösen.

Diese Woche hatte ich ein langes Telefonat mit einer Führungskraft. Mit einer Führungskraft, die sich sehr viel Gedanken über das eigene Team gemacht hat.

Eher beiläufig hatte sie erfahren, dass es im Team einen Konflikt, vielleicht sogar Mobbing gibt. Im ersten Moment war sie schockiert und dann wusste sie nicht genau wie sie richtig reagieren sollte.

Doch was bedeutet richtig bei Konflikten oder Mobbing?

● Ist es richtig genau hinzuschauen und möglichst rasch einzugreifen?
● Ist es besser das Team den Konflikt selbst lösen zu lassen?
● Sollte ich als Führungskraft abwarten ob ich angesprochen werde?
● Sollte ich bei Konflikten oder Mobbing als Führungskraft nie eingreifen?
● Soll ich proaktiv eingreifen und immer mal wieder hinterfragen wie die Stimmung im Team ist?
● Wecke ich “schlafende Hunde”, wenn ich das Thema “Konflikt” oder “Mobbing” in den Raum stelle?
● Und was passiert, wenn ich mich für die falsche Variante entscheide? Verschlimmere ich die Situation?

Viele Fragen ohne die EINE richtige Antwort.

Zuerst sollten wir vielleicht mit der Klärung der beiden Begrifflichkeiten “Konflikt” und “Mobbing” einsteigen.

Umgangssprachlich ausgedrückt bedeutet Mobbing am Arbeitsplatz, dass jemand fortlaufend geärgert, schikaniert, blamiert, gemieden oder in sonstiger Weise asozial behandelt und in seiner Würde verletzt wird. Das Tückische ist, dass es eine allgemein anerkannte Definition nicht gibt.

In manchen Teams wird dieser Begriff auch teilweise inflationär verwendet oder nicht differenziert genug hingeschaut ob es sich tatsächlich um Mobbing oder in Anzeichen “nur” eine kleine Reiberei zwischen Kollegen oder Kolleginnen gehandelt wird.

Durch die fälschliche Verwendung des Mobbing-Begriffs bekommt ein Konflikt oder die Streitigkeit eine ganz neue Dynamik und Dimension, die der tatsächlichen Realität nicht gerecht wird.

Hier ist es wichtig auf das Urteil der Betroffenen zu vertrauen. Wie bewerten die direkt betroffenen Personen die Situation? Fühlen sie sich gemobbt oder schätzen sie es eher als “normalen” Konflikt zwischen Kollegen ein. Mit dieser Einschätzung sollten sie als Führungskraft oder Team arbeiten.

Versuchen sie nicht etwas zuzuschreiben was gar nicht da ist, sondern bleiben Sie einfach bei den Fakten.

Konflikte können innerhalb einer Person existieren – sogenannte innere oder intrapsychische Konflikte – oder zwischen zwei oder mehreren Personen – auf kollektiver Ebene – existieren.

Konflikte zwischen Menschen liegen häufig in unterschiedlichen Meinungen, Interessen, Einstellungen, Werten, Handlungen oder Zielen begründet. Da nicht alle Beteiligte ihre Bedürfnisse realisieren können, kommt es zu einer Auseinandersetzung – einem Konflikt. Entscheidend dabei ist dabei das subjektive Erleben, d.h. die Einschätzung der Betroffenen.

Wenn jemanden einen Konflikt mit mir hat, muss ich noch lange keinen mit ihm haben.

In der Praxis gibt es eine weniger klare Trennung den verschiedenen den verschiedenen Konfliktarten sowie zwischen dem Mobbing- und dem Konfliktbegriff.

Doch worauf sollten Sie als Führungskraft achten, wenn Sie merken, dass ein Konflikt oder Mobbing in Ihrem Team existiert?

Sobald Sie merken, dass ein Konflikt oder länger dauernde Unstimmigkeiten im Team existieren, nehmen Sie sich Zeit für Einzelgespräche. Einzelgespräche mit den betroffenen Mitarbeitern und finden Sie heraus worum es genau geht.

Konfliktlösungen brauchen ein sehr strukturiertes Vorgehen.

Es ist wichtig zu wissen worum es geht und wer an dem Konflikt beteiligt ist.

Als Führungskraft ist es ebenso wichtig, dass Sie Konflikte, bzw. deren Dynamik aushalten können und sich trauen diese aktiv anzugehen.

Das was leicht klingt, ist nicht immer wirklich leicht. Viele empfinden Konflikte als unangenehm und sehen lieber weg.

Die angespannte Stimmung im Team wird zur neuen Normalität und Stück für Stück vermindert sich die Arbeitsfähigkeit des Teams.

Stück für Stück werden immer mehr Teammitglieder in den Konflikt rein gezogen, es bilden sich Koalitionen und die Sympathien werden verteilt. Schwierig wird es, wenn das Motto gilt “Bist du nicht für mich, dann bist du gegen mich”. Dann haben Teammitglieder nur noch die Chance sich für eine der beiden Parteien zu entscheiden.

Neutralität ist nicht mehr wirklich mehr eine Option.

Neutralität in Konflikten und Mobbing kann auch zu einer Isolation oder einer Ausgrenzung führen.

Bisher nicht involvierten Teammitglieder haben plötzlich einen eigenen Konflikt. Neue Konfliktherde entstehen.

Deshalb gibt es einen wichtigen Grundsatz bei Konfliktlösungen:

Je früher sie als Team oder Führungskraft sich um eine Konfliktlösung bemühen, desto leichter wird es sein diese zu finden.

Verlassen Sie sich nicht darauf, dass sich der Konflikt schon wieder regelt. Das Gegenteil ist häufig der Fall. Konflikte schwelen – manchmal offen – manchmal verdeckt – weiter. Es wird immer schwieriger sie konstruktiv und rasch zu lösen. Je mehr der Konflikt eskaliert und sich auf den Rest des Teams ausweitet, desto schwieriger wird es für alle Beteiligten eine konstruktive und gute Lösung zu finden.

Apropo gut.

Was ist eine gute Konfliktlösung?

Eine gute Konfliktlösung ist immer die Lösung, die gut für die Beteiligten ist. Finden die Beteiligten die Lösung nicht gut, dann ist sie es auch nicht. Finden Sie die Lösung super, dann sollte sie auch super für mich sein.

Wie heißt es so schön… “Der Köder muss dem Fisch schmecken – nicht dem Angler”.

Konfliktparteien sind immer Experten für ihr Problem.

Hören Sie als neutrale Person immer genau hin. Versuchen Sie nicht im Kopf der anderen zu denken oder die optimale Lösung zu finden.

Letztlich ist eine durch Dritte vorgeschlagene Lösung immer nur die zweitbeste Lösung. Die beste Lösung finden die Parteien im Regelfall immer selbst.

Auch wenn die Beteiligten sie darum bitten, dass sie gerne die Lösung ohne die Unterstützung der Führungskraft finden möchten, kann das gut funktionieren. Vertrauen Sie auf Ihr Gefühl. Wenn Sie denken es wäre gut, dann lassen Sie die Betroffenen alleine nach eine Lösung suchen. Geben Sie Spielraum.

Wichtig ist es als Führungskraft zu signalisieren, dass Sie da sind, wenn Unterstützung benötigt wird.

Und wenn es nicht funktioniert, dann greifen Sie ein. Wenn Sie denken dieses Vorgehen würde zu mehr Problemen führen, vertrauen Sie auch hier auf Ihr Bauchgefühl. Insbesondere, wenn es kein Gleichgewicht zwischen den Parteien gibt, d.h. eine Partei dominanter ist als die andere Partei.

Pragmatik geht immer vor Logik und Optium.

Bei Lösungen geht es nicht darum ein Optimum zu finden. Ein Optimum, dass von immer nur von außen als Optimum wahrgenommen wird, sondern es braucht eine Lösung, die den Konfliktparteien gefällt.

Auch wenn wir außenstehende eine Konfliktlösung als ungleich wahrnehmen oder ein Ungleichgewicht wahrnehmen, kann es sein, dass es für die Beteiligten eine optimale Lösung ist.

Trennung von Beziehungs- und Sachebene in der Kommunikation. Der Klassiker unter den Tipps.

Wenn Sie einen Konflikt lösen möchten, ist es sinnvoll immer wieder bewusst auf eine Trennung von Sach- und Beziehungsebene hinzuweisen oder den Fokus auf das Eine oder das Andere zu legen.

Je besser es ihnen gelingt hier den Fokus zu halten, und das – was auch immer es ist – auf objektiver Ebene zu besprechen – wenn möglich ohne Emotionen – desto leichter werden sich Lösungen finden lassen.

Reduktion von Komplexität im Konflikt.

Bei Konfliktlösungen gibt es einen ganz wichtigen Grundsatz. So wenig Mensch wie möglich, soviel Sache wie möglich. Versuchen Sie den Konflikt in dem Kontext zu klären wo er auch entstanden ist.

Je weniger Menschen sie in den Klärungsprozess einbeziehen, desto weniger Verstrickungen gibt es. Je weniger Zuschauer es neben den Betroffenen gibt, desto weniger müssen die Konfliktbeteiligten sich davor fürchten das Gesicht zu verlieren. Es braucht im Regelfall keine “Zeugen” die den Konflikt noch weiter anfachen oder ihre individuelle Perspektive bei der Suche nach der Wahrheit beitragen.

Die Suche nach der Wahrheit macht unglücklich.

Dieses Phänomen hängt nach meiner Meinung damit zusammen, dass es die eine Wahrheit nicht gibt. Unterschiedliche Wahrnehmungen führen zu unterschiedlichen Wahrheiten. Wenn ich beginne über die eine Wahrheit zu streiten, dann verhindere ich die Suche nach der Lösung und verstricke mich immer mehr in das Problem.

Wenn Sie sich unsicher sind ob Sie als Führungskraft in einem Konflikt gefordert sind und eingreifen sollten oder nicht, dann fragen Sie einfach nach. Die Parteien wissen genau was sie in diesem Moment brauchen.

Der wichtigste Tipp zum Schluss…

Wenn Sie selbst in einen Konflikt verstrickt sind, dann nehmen Sie sich (eine Aus-) Zeit.

Setzen Sie bewusst auf Entschleunigung. Folgen Sie nicht Ihrem ersten Impuls. Zählen Sie bewusst bis 100 bevor Sie direkt reagieren. Wenn möglich schlafen Sie gerne eine Nacht darüber ob es sich lohnt in den Konflikt einzusteigen. Selbstverständlich gilt dies nur, wenn keine direkte Reaktion erforderlich ist.

Sie erinnern sich noch an die Führungskraft über die ich zum Einstieg der Episode gesprochen habe?

Vielleicht fragen Sie sich wie unser Gespräch weitergegangen ist.

Wir haben gemeinsam die verschiedenen Möglichkeiten erörtert und haben versucht ihren eigenen Standpunkt herauszuarbeiten. Letztlich hat sie sich dazu entschieden das Thema offen im Team anzusprechen.

Für diese konkrete Situation eine gute Wahl, die letzten Endes auch zur Klärung der Situation beigetragen hat.

Wenn Sie merken, dass für Sie eine Klärung auf Teamebene nicht oder nicht mehr möglich ist, weil beispielsweise der Konflikt bereits zu weit eskaliert ist, suchen Sie sich Unterstützung.

Neutrale Unterstützung im Rahmen einer Supervision, eines Teamcoachings oder einer Mediation. Manchmal reicht auch schon eine Moderation. Sprechen Sie mit Konflikt-Experten und überlegen Sie gemeinsam was zum jetzigen Zeitpunkt noch möglich ist.

Je weiter ein Konflikt eskaliert, desto schwieriger wird es das Thema im Kleinen – ohne neutralen Begleiter – zu klären und für alle Beteiligten eine gute Win-Win-Lösung zu finden. Eine Lösung die Vorteile für alle bringt.

Schauen Sie hin, nicht weg. Auch wenn es nicht immer angenehm ist, aber Konflikte oder Mobbing lösen sich nach meiner Erfahrung nicht einfach in Luft auf.

In diesem Sinne freue ich mich auf unser Wiedersehen in der Teamküche. Machen Sie es gut und bis bald!

Ihre Eva Scheuba

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